I. Понятие текучести кадров, управления текучестью и ее показатели. Причины текучести кадров
Курсовая работа
По дисциплине: Управление персоналом
На тему: Текучесть кадров на предприятии
Выполнила: студентка IV курса группы МО-08
Барашкова Наталья
Проверила:Кузьмина Р.А
Якутск 2012
Введение. 3
I. Понятие текучести кадров, управления текучестью и ее показатели. 5
II. Текучесть кадров на предприятии на примере ООО «Сибирский деликатес» 13
Поместите стулья в холл, где необходимо управлять машиной и двенадцатичасовыми изменениями. Было предложено улучшить транспорт компании, возможно, обменявшись контрактным перевозчиком, тем более, что ставки действующей транспортной компании считались слишком высокими по отношению к заработку рабочих. Улучшение имиджа компании на рынке труда. Было предложено улучшить имидж компании как работодателя, продолжая рекламную деятельность и инициируя новые. Было высказано предположение, что компания не сделала достаточно, чтобы позитивно отразиться на местной общине города и региона, в котором она работает.
2.1. Общая характеристика ООО «Сибирский деликатес». 13
2.2. Расчет коэффициента текучести кадров. 23
Заключение. 25
Список использованной литературы.. 28
Введение
Трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Было высказано предположение о том, что встречи с представителями местного сообщества должны проходить чаще и регулярно. В частности, компания, являющаяся членом богатой и оперативной группы с высокими отраслевыми котировками и очень прибыльными доходами, могла инвестировать в собственность, расположенную в городе, где после ремонта можно было обновить информационную и рекрутинговую организацию организации. Разумеется, восстановление имиджа компании может способствовать достижению всех остальных показателей вследствие снижения высокой оборота - этот фактор оказывает наибольшее негативное влияние на доверие к компании как работодателя.
Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Каждому из постулированных мероприятий была назначена окончательная дата осуществления, и были указаны департаменты и лица, ответственные за их осуществление. В заключение стоит подчеркнуть, что описанная консультационная работа была проведена несколько лет назад. Меняющиеся условия на рынке труда, безусловно, изменили круг проблем, наблюдаемых в то же время. Рынок труда, который в настоящее время трудно для рынка труда, может значительно стабилизировать команду завода, независимо от действий компании.
Основная часть этой статьи - описание методов, которые уменьшают ротацию работников, занятых в современных канадских производственных компаниях. Их опыт и результаты показывают, что успех этого аспекта управления персоналом зависит не только от уровня оплаты труда, но и от других элементов общих преимуществ работы. В частности, есть возможности для обучения и развития, безопасности, открытости в управлении и взаимоотношениях с персоналом и положительной атмосферы на рабочем месте.
На сегодняшний день текучесть персонала влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Поэтому лояльность становится, сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Исследование, проведенное компанией среди своих клиентов, показало, что помимо качества продукции и своевременности доставки они также ценят техническую поддержку, предоставляемую производителем. Их компетенция очень важна для компании, поэтому поддержание сотрудников и передача знаний среди сотрудников являются одним из ключевых элементов успеха. Компания, где слишком высокий уровень оборота сотрудников, не может поддерживать стабильное, качественное производство и адекватное обслуживание клиентов.
Тем не менее здесь можно найти ряд практик, которые эффективно способствуют минимизации оборота персонала. Преимущества, предлагаемые сотрудникам, не особенно хорошо развиты, но они не превышают минимального уровня, предлагаемого конкурентами. Менеджеры компании считают, что поддержание сотрудников способствует созданию инновационной системы начисления заработной платы. Он был создан в сотрудничестве между владельцами и сотрудниками. Они определили 10 критериев эффективности, таких как качество, время доставки, рентабельность, прогулы, количество несчастных случаев, вызывающих потерю времени и т.д. выполнение ожидаемых результатов, измеряемых этими показателями, приводит к выплате бонусов.
Актуальность данной курсовой работы: В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. Поэтому мониторинг текучести очень важен для предприятия.
Связывание его с таким количеством критериев, которое ссылается на результаты целых растений, а не на отдельные результаты, кажется на первый взгляд неэффективным. Руководство компании считает, что система работает, но указывает, что с таким количеством «целевых» переменных для последующих периодов не может быть слишком жесткой. Также важно то, что система призвана не мотивировать сотрудников работать более эффективно, а сосредоточить свое внимание на тех аспектах, которые способствуют стабильному развитию компании.
Важно обратить внимание на очень важные отношения. Например, он будет регулярно обновлять сотрудников с достигнутыми результатами - данные о прошедшем месяце передаются экипажу в первый день следующего месяца. В свою очередь, чистая прибыль на одного сотрудника является одной из мер, используемых в переменной платежной системе. Сотрудники могут затем сравнить свой доход с тем, что организация зарабатывает своими усилиями. Совещание по управлению персоналом и сотрудникам проводится каждый месяц, и каждый квартал результаты работы компании проверяются всеми сотрудниками.
Цель курсовой работы: изучение текучести кадров на предприятии
Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:
§ Изучить понятие текучести персонала, методы ее регулирования, показатели текучести кадров;
§ Рассмотреть текучесть кадров на примере ОАО «Сахателеком»;
§ Предложить меры по снижению текучести персонала.
По словам одного из представителей совета директоров, стратегия обслуживания персонала не требуется, но важно, чтобы все методы управления персоналом были подчинены трем принципам: «действовать справедливо, открыто информировать и ценить усилия». Второй, безусловно, больше. Тем не менее, это явно меньше, чем в среднем по отрасли. Отчасти это связано с благоприятными условиями ведения бизнеса. Почти вся команда прибывает из города с населением 110 000 человек. Часто бывает, что вся семья работает на фабриках.
Поэтому принимаются превентивные меры для сведения к минимуму риска таких изменений. Наиболее важным из них является регулярное обследование окладов, чтобы обеспечить их конкурентоспособность. Стоит отметить, что компания не только занимается внешним, но и внутренним вознаграждением, которое часто проверяется, чтобы гарантировать, что оплата варьируется в зависимости от работы и необходимых навыков. Базовая зарплата каждого сотрудника дополняется набором индивидуально выбранных пособий. Важным элементом общих преимуществ работы, по мнению представителей компании, позитивно влияет на способность удерживать сотрудников, является возможность для развития.
Предметом данной работы является текучесть кадров на предприятии.
Объектом исследования является ООО «Сибирский деликатес».
I. Понятие текучести кадров, управления текучестью и ее показатели.
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Благодаря им сотрудники не ищут альтернативных способов профессиональной самореализации. Предложение работодателя в этой области включает. На каждом этапе организационной иерархии поощряются дружеские отношения и совместная работа. Рабочее место чистое, аккуратное, а ограничения на рабочем месте сведены к минимуму, что, по мнению представителей рабочих, оказывает огромное влияние на уровень удовлетворенности работой. Точно так же это способствует интересной системе организации рабочего времени в выходные дни.
Те, кто работают в течение двух 12-часовых изменений в субботу и воскресенье, затем свободны с понедельника по пятницу, но получают зарплату в качестве полной недели. В компании нет правил для дресс-кода - нет формального дресс-кода. У сотрудников есть своя организация, которая участвует в подготовке различных инициатив - культурных фестивалей, совместных мероприятий, спортивных лиг, мероприятий для местного сообщества. Финансирование этих видов деятельности, конечно же, является работодателем.
Текучесть может быть:
¾ Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
¾ Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
¾ Естественная текучесть
¾ Излишняя текучесть
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Это различие важно с точки зрения показателей текучести кадров. В первой группе ставка добровольного отправления низкая и остается значительно ниже, чем в среднем по отрасли. Во второй группе - 17, 8%. Масштабы проблемы удержания сотрудников варьируются от компании к компании и от групп сотрудников. С одной стороны, представители компании не считают, что эта проблема затрагивает их больше, чем крупнейших конкурентов. С другой стороны, им известно, что оборот сотрудников является дорогостоящим явлением, которое препятствует организации работы и требует сокращения.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком .
Это, несомненно, успех с несколькими факторами. Во-первых, проблема оборачиваемости сотрудников получила стратегическое значение, что отражено в формальных процедурах для различных аспектов управления персоналом. Из-за различной интенсивности проблемы на отдельных заводах было решено, что их директора должны нести основную ответственность за борьбу за лояльность. Они оцениваются не только на основе производительности, качества или материального потребления, но и на обеспечении занятости, подчиненном удовлетворении и кадровых показателях.
Текучесть персонала имеет позитивные и негативные последствия:
Таблица1.
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником .
В результате заработная плата поддерживается на среднем уровне рынка, а дополнительную ценность сотрудников организации ищут путем инвестирования в улучшение условий труда, обеспечения привлекательных карьерных перспектив и обеспечения безопасности сотрудников. Что касается первой области, то затраты, связанные с улучшением инфраструктуры и повышением осведомленности сотрудников, были очень быстрыми. Количество несчастных случаев, приводящих к простою, уменьшилось на 40%. Три события за три года не происходили.
В свою очередь, количество заявок на отпуск и компенсация за краткосрочную нетрудоспособность сократилось на 20%. Но последствия этих действий можно увидеть не только в статистике, но и в мнениях сотрудников, которые выражают свою признательность за заботу работодателя о своей безопасности. В контексте профессионального развития компания разработала четкие карьерные пути и связала их с долгосрочными программами обучения и развития. В связи с тем, что они хорошо спланированы и распределены с течением времени, у сотрудников только небольшая дополнительная нагрузка.
Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером .
Производственный персонал имеет широкие возможности для обучения на различных должностях и машинах. Из-за отсутствия типичной системы вознаграждения мотивация к участию в такой деятельности повышается за счет возможности продвижения на руководящие должности и, тем самым, повышения заработной платы. Усилия по обеспечению повседневной безопасности сотрудников - это знак поддержки обширного пакета пособий для сотрудников и их семей.
Компания также избегает чрезмерных затрат на эту работу. В периоды повышенного спроса на свою продукцию компания использует услуги подрядчиков, у лучших из которых есть возможность постоянной занятости. Каждый год средний человек покидает компанию, а руководство утверждает, что причины отставки не связаны с отсутствием удовлетворения от общепринятых условий труда. Это очень хорошее управление, и это самая важная причина, почему компания обслуживает своих сотрудников. Корпоративные зарплаты близки к уровням, предлагаемым сотнями или даже тысячами конкурентов, и явно превосходят среднюю отраслевую среду малых и средних организаций.
Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям .
Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.
В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям .
Таким образом,
· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации .
Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%. Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов (рис. 1).
Рис. 1. Этапы управления текучестью персонала .
На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).
Коэффициент текучести (Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год).
Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):
Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.
1 свидетельствует о среднем (по отношению к организации или подразделению) уровне текучести в данной группе;
<1 – о стабильности группы;
>1 – о повышенной текучести.
Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения Китне всегда свидетельствуют о нормальном развитиии социальных процессов в коллективе.
В случае несоответствия уровня показателей текучести персонала организации социально-нормативным значениям необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала .
Причины текучести – это наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно условно разделить на три группы (рис. 2).
Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры .
Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения и др.), являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.
Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин .
Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.
Помимо изучения анкетных данных и беседы с самим увольняющимся, целесообразно проведение беседы с его коллегами, непосредственным руководителем.
Информация о мотивах и причинах текучести персонала является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива.
Целесообразно определить среди выявленных причин текучести группы устранимых и неустранимых причин .
Анализ форм статической отчетности о движении персонала позволяет получить информацию о количестве уволенных:
По стажу работы на данном предприятии и по данной специальности;
По полу и возрасту;
По профессии и квалификации;
По уровню компенсации;
По образовательному уровню (общему и специальному);
По семейному положению;
По условиям работы .
Группировка уволенных по собственному желанию по перечисленным выше признакам дает объективную информацию о направлении и характере текучести.
Разработка программ регулирования текучести персонала включает:
Планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала);
Укрепление трудовой дисциплины;
Улучшение организации и условий труда;
Повышение уровня технической оснащенности рабочего места, определяющей содержание труда (повышение уровня механизации и автоматизации труда);
Совершенствование системы обучения и повышения квалификации сотрудников;
Внедрение системы профессионального продвижения.
Повышение ответственности руководителей подразделений за использование сотрудников в соответствии с приобретенной специальностью;
Повышение уровня обеспеченности социальными благами .
II. Текучесть кадров на предприятии на примере ООО «Сибирский деликатес»
Цель анализа выявление резервов рационального использования трудового потенциала предприятия.
Задачи анализа: изучить динамику, определить показатели движения и текучести кадров на предприятии.
Источники информации: декларации, бухгалтерские балансы, бухгалтерская отчетность, Устав ООО «Уралпромстрой»
Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Эти изменения обуславливают оборот рабочей силы.
Любое предприятие представляет собой открытую систему., в которой внешнее движение персонала характеризуется рядом коэффициентов: оборота о приему, оборота по увольнению, общего оборота, сменяемости, стабильности, постоянства кадров и текучести.
Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работающих или числа принятых рабочих к среднесписочной численности рабочих:
Коб.пр.ппп = Чпр.р; К об.пр.р. = Чпр.р
Ч ппп Ч р.
Где Коб.пр.ппп- .коэффициент оборота приема принятых,
К об.пр.р- коэффициент общих принятых работников,
Ч р- численность работников.
Коэффициент оборота по увольнению характеризует отношение числа
уволившихся к среднесписочной численности работающих или рабочих:
Коб.увол..ппп = Чувол..р; К об.увол.р.= Ч увол.р
Ч ппп Ч р.
Где Коб.увол..ппп- Коэффициент оборота увольнения,
К об.увол.р- коэффициент оборота уволенных работников,
Ч ппп- численность поступивших,
Ч р- численность работников.
Коэффициент общего оборота характеризует отношение числа потупивших и выбывших к среднесписочной численности работающих или рабочих:
Кобщ.ппп = Чпр.р + Ч увол.р; К общ.р = Чпр.р. + Ч увол.р. ;
Где Кобщ.ппп- коэффициент общих принятых,
Чпр.р- численность принятых работников,
Чувол..р- численность уволенных работников,
Ч ппп- численность поступивших,
К общ.р-коэффициент общих рабочих
Ч р- численность работников.
Сопоставление этих коэффициентов в отчетном и базовом периоде позволяет изучить оборот рабочей силы. Однако анализ этих показателей не дает полного представления о работе предприятия по созданию стабильных коллективов работающих. Необходимо детально изучить причины ухода работников, чтобы предотвращать их убыль.
Количество рабочих, уволившихся по собственному желанию, семейным обстоятельствам, предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, характеризует текучесть рабочей силы.
Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих:
К тек.ппп = Чтек. ппп. К тек.р. = Чтек. Р.
Чппп Ч р.
Особое внимание при анализе движения персонала должно быть обращено на показатель текучести. По категории рабочих он обычно выше, чем в целом по работающим. Необходимо анализировать причины текучести, вызывающие уход рабочих с предприятия - увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины. Анализ ведется по каждой из них.
Анализ мотивов увольнения является основой для разработки мероприятий по сокращению текучести кадров через улучшение технических и иных показателей. Для разработки таких мероприятий важно выяснить производственную и личностную характеристику увольняющегося, т.е. состав увольняющихся по собственному желанию анализируется по участкам производства, степени механизации труда, форм оплаты, обеспеченности жильем, социальными благами.
Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ:
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают обязательные выплаты, не зависящие от фактического присутствия работника на рабочем месте, оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего, потери, связанные с простоями оборудования, снижением производительности труда.
Анализируются также состав нару жителей, причины нарушения дисциплины, рассчитывается ущерб. наносимый нарушителями предприятию.
Управление квалификационным, межпрофессиональным и межцеховым движением персонала позволяет существенно стабилизировать коллектив предприятия, сокращая внешнее движение персонала - текучесть кадров. Поэтому анализ внутренней мобильности должен увязываться с анализом внешнего движения работающих.
Анализ профессиональной мобильности работающих проводится по следующим направлениям: внутрипрофессиональное движение, межпрофессиональное движение.
Маневренность в использовании руководителей, специалистов и служащих зависит от широты их подготовки, наличия мотивов к смене работы, возраста и других факторов.
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр, = В * Т * Чт,
где – N пр - потери, вызванные перерывами в работе;
В – средняя дневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо* Ди* Ки
Где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
3о- затраты на обучение и переобучение;
Ди- доля излишнего оборота, текучести.,
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести3 орг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
3орг = Зн * Д т
где 3орг - затраты на набор;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Д т – доля текучести.
Общая величина потерь экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.
2.3.Методы уменьшения текучести кадров
Текучка - нормальный процесс. Рост экономики влечет за собой появление большого количества новых предприятий. Вместе с демографической ямой, которая образовалась некоторое время назад, это дает острую нехватку квалифицированных кадров. Кроме внешних есть и внутренние факторы. Некомфортные условия труда, неприветливое руководство, неперспективная работа - наиболее частые причины, по которым люди меняют место работы. Когда человек твердо решил уйти из вашей компании, удерживать его нет смысла. А вот проводить интервью с каждым увольняющимся просто необходимо. Это поможет вам иметь четкое представление о том, что творится в коллективе. Фиксируйте причины, по которым люди уходят из компании, а также мнение о ней. Регулярно проводите опрос работающих сотрудников, чтобы выяснить, какие настроения владеют ими: есть ли в ближайших планах намерение покинуть компанию, как они относятся к ней, что хотелось бы изменить. Естественно, если хотите получить максимально откровенные ответы, обеспечьте полную анонимность опроса. Худшее, что может сделать руководитель в ситуации постоянной ротации кадров, это начать паниковать. Лучше уделите время налаживанию контактов с работниками разного уровня. Общение с подчиненными особенно важно в том смысле, что каждый сотрудник должен чувствовать себя частью компании. И первое, что он ждет от вас, - информированность. Больше рассказывайте о том, что происходит в организации. Делитесь как хорошими новостями, так и плохими. Тогда можно добиться вовлеченности в общее дело и ощущения, что руководитель не просто босс, раздающий указания, а лидер, который ведет коллектив. Очень полезно разговаривать с коллегами одного уровня. Поинтересуйтесь, как у них обстоят дела с изменением численности персонала. Когда в смежных отделах наблюдается похожая ситуация, значит, это общая тенденция. А вот если ситуация специфична только для вашего отдела, разбираться необходимо вдумчиво и глубоко. Уровень текучки можно снизить. Людей в коллективе необходимо сплотить. Например, введите практику временных групп для работы над какими-то проектами. Это помогает людям познакомиться друг с другом ближе. Разработайте систему набора и адаптации персонала, а также оценки деятельности каждого работника. Подумайте о системе ротации, когда человек не работает все время на одном месте, а может перемещаться горизонтально, осваивая и выполняя новые функции. Это позволит разнообразить работу и избавит от ощущения серости и рутинности труда в компании. Выстраивайте внутренний бизнес таким образом, чтобы с уходом человека не потерять самое важное - знания и внешние связи. Поэтому все должностные инструкции и список контактов должны быть четко прописаны. Это намного облегчит работу сотрудника, который придет на место ушедшего. Небольшая текучесть полезна не только с точки зрения прихода новых людей. Важно, как и куда уходят старые. Если с ними сохранены хорошие отношения - это своеобразный брендинг компании, создание ее благоприятного имиджа. Что, в свою очередь, в дальнейшем позволит не только решать внешние задачи, но и мотивировать персонал.
В подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
