Государственное регулирование системы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности
Цели урока:
Раскрыть системный подход к управлению человеческими ресурсами и основные элементы системы управления человеческими ресурсами, ее цели, функции, принципы формирования.
Обосновать роль и место службы по управлению человеческими ресурсами в структуре управления фирмой.
Рассмотреть современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях.
Исследовать модель компетенций и ролевую структуру НЯ-менеджера.
Системный подход к управлению человеческими ресурсами
Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.
Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.
Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию и т.д.
Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.
Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.
Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи.
Среди многообразия функций управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:
Прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в человеческих ресурсах, маркетинг человеческих ресурсов. Анализ количественного и качественного состава человеческих ресурсов по профессионально-квалификационной и социально-демографической структурам, кадровый мониторинг и кадровый аудит в организации.
Подбор и профотбор работников.
Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения, ротации работников.
Организация процесса профессиональной, социальной и психологической адаптации и ориентации.
Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда.
Оценка результативности труда и проведение аттестации работников.
Формирование кадрового резерва и работа с ним.
Разработка и реализация программы корпоративного развития человеческих ресурсов.
Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.
Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.
Управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников.
Разработка и реализация социальных программ.
Содействие улучшению психологического климата в коллективе, управление организационной культурой.
Организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия в прибыли, собственности и капитале.
Контроль эффективности управления человеческими ресурсами.
Информационно-документационное обеспечение управления человеческими ресурсами.
Управление сокращением и увольнениями.
Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации (рис.
5). Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.
Система управления человеческими ресурсами в организации
Каковы пять приоритетных кадровых функций для вашей организации?
Ориентация персонала недостижение ключевых бизнес-целей
Развитие компетенций сотрудников
Снижение издержек
Наем и удержание ключевых сотрудников
Гарантия выполнения трудового законодательства
Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. №1.
Еще по теме СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ:
- 57. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
- МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
- Способы усовершенствования экономической эффективности развития систем управления человеческими ресурсами
- Часть IX Развитие человеческих ресурсов (РЧР) занимается обеспечением возможностей получения образования, развития и профессионального обучения для того, чтобы повысить показатели отдельных работников, команды и работы организации в целом. РЧР по своей сути является ориентированным на предприятие подходом к развитию людей в соответствии со стратегическим направлением. В этой части, посвященной развитию человеческих ресурсов, имеются следующие разделы. Стратегическое развитие человечески
«Система», «системный подход», «системное исследование» - эти слова можно найти в любом современном учебнике. Но за словами обязательно должно стоять содержание. Это в полной мере относится к понятию «система управления персоналом». Мы уже установили, что именно система управления персоналом может быть переориентирована на управление человеческими ресурсами.
Системное восприятие мира позволяет выделить системы в неживой природе, живой природе и обществе. Все системы имеют много общего. В любом случае система - совокупность элементов, взаимосвязанных, взаимообусловленных и представляющих целостное образование. Система - обособленная сознанием часть реальности, элементы которой обнаруживают свою общность в процессе взаимодействия. Сущность системного подхода состоит в том, что исследователь должен определить систему того уровня, на котором может быть решена проблема.
Нельзя не упомянуть о еще одном очень важном свойстве: источник преобразований системы или функций находится обычно в самой системе; самоорганизация систем связана с целесообразным поведением, допущением множества индивидуальных характеристик и степеней свободы.
Любая система должна иметь границы (целостность). Границы системы управления совпадают с границами организации, рассматриваемой как система. Это справедливо в том случае, если под системой управления понимается организационная система, состоящая из двух подсистем: субъекта управления, объекта управления, а также из прямых и обратных связей.
Система управления функционирует во внешней среде. Внешняя среда системы - часть множества не входящих в систему элементов, которые могут влиять на поведение системы или подвергаться ее влиянию. От целей исследования зависит, что отнести к системе, а что - к внешней среде. Важно, чтобы связи между элементами внутри системы были более сильными, чем связи с элементами внешней среды. При этом определяется и глубина внешней среды.
Нужно иметь в виду и то, что в понятие «организация» разные авторы вкладывают разный смысл. Мы будем считать, что организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Важнейшим элементом системы, определяющим ее границы, являются кадры (см. главу 1). Формально границы организации определены уставом, штатным расписанием и другими документами.
Персонал определяет объект управления в системе. Здесь проявляется такое свойство системы, как иерархичность: система может рассматриваться в качестве элемента системы более высокого порядка, в то же время элементы системы могут сами рассматриваться как самостоятельные системы; в результате первого акта разбиения системы образуются подсистемы первого уровня, дальнейшее разбиение дает последующие уровни.
С этих позиций персонал структурного подразделения является объектом управления для руководства этого подразделения. Это же относится и к подразделению по управлению персоналом.
Система управления персоналом - часть системы управления, осуществляющая функции по управлению персоналом. Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях) - руководители структурных подразделений.
Служба управления персоналом - штабное подразделение, профессионально выполняющее функции по управлению персоналом в системе и подсистемах управления. Недопонимание этой роли службы управления персоналом вызывает иногда неоправданные амбиции у тех руководителей таких служб, которые не являются полноценными заместителями, доверенными лицами первых руководителей организации.
Финансовый директор распоряжается деньгами, директор по производству занят производством, коммерческий директор определяет контакты компании с клиентами и поставщиками. Менеджер, а зачастую и директор по персоналу занимает невнятную позицию между инспектором по кадрам и секретарем-референтом. Персоналом они не управляют, поскольку персоналом управляет непосредственный руководитель. Реальными полномочиями обладают редко, и то лишь при условии поддержки их деятельности первыми лицами.
К сожалению, решать возникающие проблемы можно только по единственному алгоритму. Он заключается в том, что служба управления персоналом должна предложить процедуры и правила, а линейные руководители «насыщают» эти правила и процедуры фактическим материалом. И самое главное - руководители обязаны делать это, поскольку таково распоряжение первого лица компании. Уберите хоть одно звено из этой цепочки - и алгоритм работать не будет.
В данной ситуации важно, чтобы выполнялось еще одно свойство системы - эмерджентность: свойства элементов, составляющих систему, могут отличаться от свойств системы в целом (в организации это проявляется в разделении и кооперации труда). А это означает, что в системе управления персоналом должны быть четко распределены обязанности и ответственность между первым руководителем, руководителем службы управления персоналом и руководителями структурных подразделений. Эмерджентность во многом зависит от ясности целей, задач и приоритетов в управлении персоналом, которые, как правило, закрепляются в выработанной в организации кадровой политике. Более того, задачи управления человеческими ресурсами должны найти отражение в кадровой политике, даже если она не оформлена в виде официального документа.
При определении целей и задач управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. К примеру, в литературе целью управления персоналом называется «повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях». Однако точнее было бы считать целью управления персоналом достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.
Имеет место и такое дремуче-самоуверенное мнение практика, которое возникло, скорее всего, в противовес HR ради HR:
«Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него. Ну а если к вам придет HR и начнет с порога излагать про равновесие интересов, миссию, социальные обязательства и прочие вещи, которых так не хватает вашей компании, - обязательно проверьте, не врет ли, верит ли он в это.
Если не врет и верит - гоните его в шею!»
Целью управления персоналом может быть и развитие персонала, личностный и профессиональный рост конкретных работников, мобилизация их ресурсов.
В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. В соответствии с принципом построения дерева целей и задач набор задач должен быть таким, чтобы их решение в совокупности позволило достичь поставленной цели. Такими задачами могут быть:
Обеспечение потребности организации в персонале в необходимом количестве и требуемой квалификации;
Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой;
Адаптация новых работников и др.
В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом и человеческими ресурсами.
1. Формирование системы управления персоналом и человеческими ресурсами:
Организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами;
Разработка и реализация стратегии управления персоналом;
Организация деятельности службы управления персоналом;
Разработка кадровой политики организации;
Организация взаимодействия службы управления персоналом и пиар-службы.
2. Управление формированием персонала:
Осуществление социально-демографической политики в организации;
Определение потребности в персонале (соотношение количества и качества);
Подбор и отбор персонала с учетом жизненного цикла организации;
Выработка общих требований к кандидатам исходя из задач организации;
Организация работы с кадровыми агентствами;
Разработка мер по обеспечению безопасности в организации;
Отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема, отказа в приеме;
Определение функций элементов системы управления персоналом в приеме персонала.
3. Адаптация персонала:
Разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
Организация первичного и повторного инструктажа;
Установление и использование испытательного срока;
Ознакомление с организацией, характером и условиями работы;
Кураторство, наставничество;
Управление профессиональной адаптацией.
4. Управление расстановкой и движением кадров:
Расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;
Организация внутриорганизационного перемещения кадров;
Организация профессионально-квалификационного движения кадров;
Организация должностного продвижения руководителей и специалистов;
Работа с фрилансерами.
5. Оценка и аттестация персонала:
Разработка методов и технологий оценки и аттестации персонала;
Работа с кадровым резервом, группами развития;
Планирование и развитие карьеры работников.
6. Стимулирование и мотивация персонала:
Разработка и использование социального пакета;
Нематериальная мотивация персонала;
Совершенствование системы оплаты труда;
Организация системы материальной и моральной заинтересованности.
7. Формирование и поддержание организационной культуры:
Формирование, поддержание и изменение организационной культуры;
Разработка этического кодекса;
Командообразование;
Регулирование межличностных отношений между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями;
Разработка мер по обеспечению лояльности персонала.
8. Развитие персонала:
Оценка потребности в обучении;
Разработка и обоснование бюджета на обучение;
Оценка и выбор методов обучения;
Оценка эффективности обучения;
Обучение персонала, применение компетен гностного подхода к обучению;
Внешнее и внутреннее обучение;
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала;
Повышение гибкости в использовании систем профессиональной подготовки.
9. Создание условий труда:
Использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;
Научная организация труда;
Аттестация рабочих мест;
Нормирование труда;
Оценка эффективности труда.
10. Управление человеческими ресурсами.
В соответствии с целями и задачами управления персоналом и с учетом миссии и стратегии развития организации формируется кадровая политика. Потребности в управлении человеческими ресурсами вносят свои коррективы в формулировку и реализацию кадровой политики.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, персоналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководителями и службой управления персоналом организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.
Кадровая политика определяет:
Увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;
Подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;
При комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;
При увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;
Вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных;
Использовать человеческие ресурсы персонала или нет и т. п.
«Мы предпочтительно берем на работу готовых специалистов, хотя не обязательно из автомобильной отрасли», - таковы, но словам Арсена Балаяна, директора по маркетингу компании «BMW Россия», основы кадровой политики международного баварского концерна в нашей стране.
При выборе кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды:
Q требования производства, стратегия развития организации;
Финансовые возможности, допустимые издержки на управление персоналом;
Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
Ситуация на рынке труда;
Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
Требования трудового законодательства;
Организационная культура.
Общие требования к кадровой политике:
Соответствие стратегии развития (или выживания) организации;
Гибкость, адаптивность;
Экономическая обоснованность, учет реальных возможностей;
Индивидуальный подход к работникам. Кадровая политика формирует:
Требования к рабочей силе на стадии ее найма;
Отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на определенные качества персонала;
Отношение к стабилизации кадров (всех или определенной части);
Отношение к подготовке и переподготовке персонала;
Отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д. Кадровая политика обеспечивает:
Своевременное укомплектование штата кадрами, привлечение дополнительного персонала;
Формирование необходимого уровня потенциала персонала, использование человеческих ресурсов;
Стабилизацию коллектива;
Стимулирование и мотивацию к высокопроизводительному труду;
Рациональное использование персонала.
Кадровая политика зависит от миссии и стратегии развития организации. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия отвечает на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.
Стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Стратегия дает ответы на следующие вопросы.
Какой может быть организация в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?
В чем предназначение (миссия) организации?
Чего конкретно нужно достичь (цели)?
Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Стратегия определяет настоящие действия в расчете на будущий результат. Это риск. Это затраты на персонал. Иногда проще купить необходимые кадры, но их может не оказаться в наличии.
При определении стратегии приходится учитывать положение фирмы на рынке:
Какой бизнес прекратить;
Какой бизнес продолжить;
В какой бизнес перейти.
Наиболее распространенными (эталонными) стратегиями являются:
Стратегии концентрированного роста;
Стратегии интегрированного роста;
Стратегии диверсифицированного роста;
Стратегии сокращения и ликвидации.
В рамках данных стратегий возникают ситуации, влияющие на кадровую политику.
Организация нового бизнеса. Решаются следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме.
Концентрация. Решаются следующие вопросы: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать.
Интеграция. Решаются вопросы, связанные с изменением численности и структуры персонала, перераспределением численности, использованием территориальных рынков труда.
Диверсификация. Решаются вопросы изменения профессиональной структуры персонала.
Сокращение. Решаются следующие вопросы: увольнять ли персонал или законсервировать его, стоит ли сдерживать увольнение по собственному желанию, сохранять ли наиболее квалифицированных работников и др.
Следовательно, наряду с генеральной стратегией организации необходимы и функциональные стратегии, например стратегия развития персонала.
Стратегическое управление - удел высших уровней управления. Субъектом управления в системе управления персоналом, как уже отмечалось, является высшее руководство организации. Поэтому именно оно отвечает за выработку указанной функциональной стратегии.
Главным в стратегическом управлении является перенос центра внимания высшего руководства на окружение, среду, чтобы своевременно реагировать на происходящие изменения. Отсюда определение: стратегическое управление - установление динамического баланса между внутренней и внешней средой организации для осуществления ее миссии.
Миссия - общая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-либо. Миссия отвечает на вопросы: для чего существует организация, зачем мы в ней находимся, почему мы делаем то, что делаем.
Правильный выбор миссии и стратегии, неукоснительное следование им способствуют выживанию. Выбор стратегии связан с прогнозом изменений внешней и внутренней среды. При изучении внешней среды выделяют макросреду окружения (PEST-анализ) и микросреду (модель Портера: «поставщики - покупатели - товары-заменители - конкуренты - конкурентная борьба»).
Анализ факторов макросреды проводится, чтобы установить их влияние на деятельность организации в настоящее время и в будущем и выработать ее стратегическое поведение.
Наиболее удобная схема анализа, соответствующая идеологии стратегического развития, - СВОТ-анализ (англ. SWOT): сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) (табл. 2.1).
Таблица 2.1 Матрица СВОТ
Собственно анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации в условиях проявления возможностей и угроз внешней среды. Томпсон и Стрикланд предложили примерный стандартный набор характеристик для анализа. В результате анализа оцениваются возможности установления динамического баланса между внутренней и внешней средой организации.
В дополнение к этому анализу могут быть построены отдельные матрицы угроз, возможностей, профиля среды.
При анализе внутренней среды системы управления персоналом проводится кадровый аудит.
Проведение кадрового аудита связано прежде всего с недовольством собственников темпами роста бизнеса, несоответствием развития компании поставленным целям, снижением показателей прибыльности. Однако и когда дела у компании идут хорошо, но руководство понимает, что есть куда расширяться, ставит новые цели и задачи, кадровый аудит крайне необходим. Аудит персонала требуется для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании. Эта услуга еще достаточно новая для российского рынка, и немногие понимают ее значение и ценность. А ведь результатом аудита может быть снижение уровня текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых сотрудников.
В практике российских компаний и провайдеров консалтинговых услуг, по оценке Владимира Правоторова, наиболее распространены методы «минимального и расширенного кадрового аудита».
Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудитом) понимают аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании/подразделения. Расширенный кадровый аудит - это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.
Главная цель экспресс-аудита - проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка целесообразности именно такого количества персонала и соотношения должностей.
Также минимальный кадровый аудит используется в следующих случаях:
Назначение на должность;
Изменение системы материальной мотивации;
Построение/корректировка системы нематериальной стимуляции;
Структурная реорганизация;
Обучение и развитие.
При минимальном кадровом аудите применяют стандартный набор методов, таких как ассессмент-центр, кейс-интервью, метод 360 градусов, социологические исследования и т. д.
Экспресс-аудит сегодня заказывают чаще, хотя несколько лет назад крупные российские компании вслух заявляли о том, что необходим серьезный и всесторонний аудит системы управления персоналом. На практике во многих случаях проведение расширенного кадрового аудита останавливалось на этапе диагностики. Здесь имеет место некоторый психологический момент. При кадровом аудите обычно выявляется множество разных проблем, причем это относится часто даже к вполне успешной компании. Закономерным следствием должна стать перестройка всех процессов, разрыв устоявшихся связей и создание новых и т. д.
При расширенном кадровом аудите используется следующий набор методов: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров, руководителями профсоюзов, руководителями подразделений, HR-руководителями, директорами филиалов. Далее - содержательный анализ взаимодействия отделов с HR-службой, выяснение трудностей в разных аспектах управления персоналом.
Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно диагностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах.
Результаты кадрового аудита часто выражают в цифрах. Использование количественных показателей обеспечивает объективность и непредвзятость этой услуги. Например, измерение профессиональной пригодности сотрудника (обычно на ключевой должности) проводится но тестовым методикам с числовыми показателями. Один из показателей, с помощью которого оценивается климат в коллективе, - текучесть персонала. Результатом проведения расширенного кадрового аудита обычно является разработка концепции управления человеческими ресурсами, в которой определяется направление развития по каждому HR-процессу в отдельности. Также это может быть программно-политический документ, определяющий стратегию и политику управления персоналом.
Анализ среды позволяет определить стратегию не только как план, но и как действия и подходы к достижению заданных показателей деятельности. Стратегия может рассматриваться и как инструмент достижения целей. В результате нужно обеспечить баланс внешней и внутренней среды или даже избыточное качество внутренней среды. Однако в перспективе эта избыточность должна быть востребована, иначе наступит разочарование.
Стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Выработка и реализация стратегии управления персоналом требуют стратегических изменений. Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают организационную структуру и организационную культуру. Но всякие изменения встречают сопротивление. Чтобы его преодолеть, требуется:
Проанализировать и предсказать, какое будет сопротивление;
Уменьшить его до возможного минимума;
Установить статус-кво нового состояния.
| Предыдущая |
Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. 1
Можно выделит следующие основные характеристики управления человеческими ресурсами: удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию; применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости; работники рассматриваются как актив или человеческий капитал благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития; человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества; подход к отношению с работниками является унитарным, т.е. считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; осуществление и выработка системы управления человеческими ресурсами - это задача руководителей подразделений.
Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение достижения успеха организации с помощью людей.
1.2 Важность системы управления человеческими ресурсами в современном обществе
Система управления человеческими ресурсами в последние годы развивается как обобщающая область исследований, объединяющих актуальные элементы кадрового менеджмента, организационного поведения и трудовых отношений. В ее основе лежат концепции и теории большого диапазона взглядов, представленных в комплексе родственных наук и дисциплин, включая экономику, право, психологию, социологию, социальную психологию.
Итак, система управления человеческими ресурсами определяется как способы принятия управленческих решений, основывающихся на использовании отношений между организацией и персоналом. Количество литературных источников по этой теме растет во всем мире, и большинством из них признано, что управление человеческими ресурсами по ряду базовых элементов отличается от ранее рассматриваемых кадровых проблем, а в организации - от деятельности служб по персоналу. Прежде всего, эта область изучения рассматривается в тесной связи с новыми стратегиями, особенно стратегиями крупных общественных и частных организаций. И она включает весь управленческий персонал, в частности, генеральных и исполнительных директоров.
Люди теперь рассматриваются как единственный и наиболее важный актив, как базовая ценность любой организации. Поэтому концептуальный смысл системы управления персоналом - это стремление улучшить не только результаты деятельности организации или компании, но и благополучие личности и общества в целом.
В условиях перехода России к рыночной экономике система государственного управления нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области управления человеческими ресурсами. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в организации основного звена, где происходят существенные изменения в системе управления организацией в целом и в системе управления персоналом в особенности.
Важность развития системы управления человеческими ресурсами можно объяснить следующими показателями:
непосредственное влияние на капитализацию (стоимость) компании из-за роста доли нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации;
управление человеческими ресурсами - это один из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции;
по оценкам некоторых специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях
2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.
Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.
Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.
До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Объект работы – человеческие ресурсы.
Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.
Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.
· Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.
· Определить концепцию управления человеческими ресурсами.
· Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.
· Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации
1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов
Трудовые ресурсы - это люди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.
Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.
Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.
Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой.
Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:
1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;
2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;
3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.
Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.
На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.
Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.
1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;
2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.
Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов
1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;
2) анализ спроса и предложения на рынке труда;
3) привлечение, подбор и отбор кадров;
4) адаптация вновь прибывших работников;
5) подъем эффективности выполняемых работ;
6) повышение качества деятельности работников;
7) повышение качества деятельности организации в целом;
8) рост уровня жизни работников; 9) совершенствование систем мотивации;
10) развитие инициативности и новаторства.
Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.
Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.
Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:
1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;
2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);
3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);
4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.
Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:
1) объемом производства, прибылью) на одного работника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг; 4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места); 7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат; 10) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период); 11)издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).
С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.
Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.
Условия успешного управления человеческими ресурсами: 1) четкость и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; " 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использование современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.
Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 1) профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессионализма.
В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.
1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.
Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.
2. Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.
Классификация служащих: 1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено); 2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).
Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.
Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.
Виды компетентности:
1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);
2) интеллектуальный (аналитическое мышление);
3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);
4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).
1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации
Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты .
Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.
Единство руководства
Строгая иерархия
Дисциплина
Подчинение индивидуального общему
Баланс между властью и её ответственностью
Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.
Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.
Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.
К числу основных задач управления персоналом относят:
1. Помощь фирме в достижении цели.
2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9. Поднималась творческая активность персонала.
10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.
Рассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.
Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.
Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.
Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях
2.1 Эволюция управления человеческими ресурсамив российских организациях
Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования его роли.
Категорию «человеческие ресурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организации общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развития трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности организаций.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях
Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.
2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.
Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.
Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.
Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:
1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.
2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.
Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.
Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:
1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.
Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.
Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:
Административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;
Контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;
Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;
Развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;
Совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.
Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии и методы.
При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения.
Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:
Качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
Повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;
Активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;
Проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;
Сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;
Возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;
Уменьшение сменяемости руководящего состава.
Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.
Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.
ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях
3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации
Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.
Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота».
Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.
Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.
2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.
Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.
Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.
На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.
Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.
Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,
Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.
После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.
На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени .
В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.
Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.
Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.
Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.
Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.
Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.
Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.
Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.
При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.
При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.
Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.
Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации .
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.
Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:
Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.
Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.
Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план .
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
Более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
Приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
Принятие решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.
Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.
Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.
Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии .
АКЛЮЧЕНИЕ
Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.
В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.
На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:
1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.
2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.
3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.
4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.
5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.
Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
ЛИТЕРАТУРА
1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с
7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.
8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.
9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.
11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.
12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.
13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.
14. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.
15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;
16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.
18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.
19. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.
20. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.
22. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.
24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.
25. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.
26. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.
27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.
28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.
29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.
30. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.
31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.
32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.
33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.
34. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.
35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.
36. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.
37. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.
38. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.
39. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.
40. Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.
41. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.
42. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.
44. Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.
45. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.
46. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.
47. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.
48. http://www.grebennikov.ru
49. www.humanresources.about.com
50. http://www.aksionbkg.ru
51. www.hrzone.co.uk
52. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18
53. http://www.ovsem.com/user/effup/
Введение
Предметом исследования курсовой работы является основы управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель служит - обеспечит использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
Подчёркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные, к которым следует уделять внимание и заботу.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Цель работы - рассмотреть сущность основ управления человеческими ресурсами, акцентировать свое внимание на понятие и значимости «человеческие ресурсы» как объекта.
Выделить исходя из цели следующие задачи:
Рассмотреть содержание понятия «управление человеческими ресурсами»;
Рассмотреть основные направления стратегии управления персонала;
Рассмотреть человеческий капитал как главное фактор эффективности компании;
Проанализировать новые технологии менеджмента, основываясь на современном уровне управления.
Управление человеческими ресурсами должно рассматриваться в комплексе с изменением внешней среды организации. В управления человеческими ресурсами должно быть активно вовлечено высшее звено управления компании.
Поставленные цель и задачи обусловливают структуру курсовой работы, которая состоит из введения, 4 разделов, заключения и списка использованной литературы.
Информационной базой послужили учебные пособия по основам менеджмента, управления человеческими ресурсами, практика управления человеческими ресурсами и управление организацией.
Базовая предпосылка, лежащая в основе практики управления человеческими ресурсами, гласит, что люди являются базовым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процессов человеческий ресурсов и эффективно внедрять их на практике, то человеческие ресурсы окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы.
1.Человеческий капитал
Бонтис и другие определяют человеческий капитал следующим образом: человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.
Х. Скарборо и Элиас подчеркивают, что человеческий капитал в значительной степени является не стандартизированным, неявным, динамичным, зависящим от контекста и воплощенным в людях». Эти характеристики затрудняют оценку человеческого капитала, если вспомнить, что «особенности человеческого капитала, которые так важны для эффективности фирмы, - это гибкость и креативность индивидов, их способность вырабатывать со временем навыки и мотивированно реагировать на различные контексты». Именно знания, навыки и способности людей создают стоимость, поэтому основной фокус должен быть на привлечении, удержании, развитии и сохранении человеческого капитала, который они представляют. T. Дэвенпорт комментировал это так:
Люди обладают врожденными способностями, поведением и личной энергией, и эти элементы формируют человеческий капитал, который работники привносят в свою работу. Именно работники, а не их работодатели владеют этим капиталом и решают, когда, как и куда они будут его вкладывать. Другими словами, они могут выбирать. Работа - это двусторонний обмен ценностями, а не одностороннее использование актива владельцем. В том числе работникам предстоит решить, насколько благоразумное поведение они должны демонстрировать при выполнении своих ролей (говоря о благоразумном поведении, мы имеем в виду, каким образом люди выполняют свою работу и какое количество сил, внимания, инноваций и продуктивного поведения вкладывают). Кроме того, им необходимо решить, останутся они в организации или уйдут из нее.
1 Измерение человеческого капитала
Беккер с соавторами подчеркивали следующее: «Самое лучшее, что могут сделать менеджеры по ЧР (человеческие ресурсы) для того, чтобы сделать свой стратегический вклад, - это разработать систему измерений, которая бы убедительно продемонстрировала влияние ЧР на эффективность бизнеса». Они должны «понимать, каким образом фирма создает стоимость и как измерять процесс создания стоимости». Это подразумевает проведение измерений человеческого капитала.
2 Определение измерения человеческого капитала
Измерение человеческого капитала - это «нахождение связей, корреляций и, в идеальном случае, причинно-следственных отношений между различными совокупностями данных по ЧР с использованием статистических методов».
3 Потребность в измерении человеческого капитала
Существует такая перевешивающая все остальное ситуация, требующая развития методов оценки человеческого капитала, как оказание помощи при принятии решений. Она может означать идентификацию ключевых факторов управления людьми и моделирование эффекта их изменения. Проблема здесь сводится к тому, чтобы разработать общую схему, в рамках которой будет происходить сбор и анализ надежной информации, касающейся добавленной стоимости на одного работника, продуктивности и количественных показателей поведения работников (коэффициентов сокращения численности работающих и прогулов; показателей частоты/серьезности несчастных случаев; показателя сокращения издержек в соответствии с предложенным планом). Беккер с соавторами говорят о необходимости развития «высокоэффективной перспективы», когда руководители ЧР и остальные администраторы будут рассматривать ЧР как систему, являющуюся составной частью более крупной системы внедрения стратегии фирмы. Они утверждают следующее: «Фирма занимается управлением и измеряет отношения между этими двумя системами и эффективностью работы фирмы». Система высокоэффективной работы является неотъемлемой частью этого подхода, она:
связывает решения относительно отбора и продвижения по службе с проверенными моделями компетенции;
разрабатывает стратегии, обеспечивающие своевременное и эффективное подкрепление навыков, необходимых для внедрения стратегии фирмы;
проводит такую политику выплаты компенсаций и управления качеством работы, которая привлекает, удерживает и мотивирует высококвалифицированных работников.
Модель «Sears Roebuck»
Модель «Sears Roebuck» описывает цепь «работник - покупатель - прибыль». Иногда эту модель называют «моделью приверженности». Она объясняет, почему ситуация, когда ваши работники удовлетворены в смысле своих установок по отношению к компании и своей работе и вы создали «прекрасное место для работы», которое способствует удержанию работников и созданию полезных и продаваемых ценностей, ведет к удовлетворению покупателей, их сохранению, их благоприятным отзывам - т.е. созданию «прекрасного места для покупок». Это, в свою очередь, создает «прекрасное место для инвестиций», потому что оказывает влияние на доход от активов, прибыль от производственной деятельности и рост доходов. Эта модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы измерить приверженность работе и удовлетворенность ею, и широко используется многими организациями в Соединенном Королевстве. Nationwide разработала свою модель инвестиций в человеческий капитал «Genome», чтобы количественно оценить влияние приверженности работников на удовлетворение покупателей и качество работы компаний. Эта модель использует данные, полученные из таких источников, как опросы мнений среди сотрудников, индексы удовлетворенности покупателей, статистика эффективности работы компаний, и такие показатели относительно работников, как текучка кадров, длительность обслуживания и прогулы. Использование этой модели помогло Nationwide статистически доказать, что чем больше приверженность работников, тем более удовлетворены покупатели. На основании этой модели можно предсказать, какое влияние будет оказывать изменение одного фактора, касающегося приверженности работников, на удовлетворенность покупателей и в конечном итоге на эффективность работы бизнеса. Например, увеличение на 5% основной зарплаты работников приведет к увеличению удовлетворенности покупателей на 0,5% и увеличению выдачи ссуд частным лицам на 2,3%.
Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM)
Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM) предлагает еще одну схему измерения и отчетности в УЧК. Она включает в себя показатели удовлетворенности покупателей, работников и влияния на общество, которые достигаются руководством. Все это определяет политику и стратегию, управление людьми, ресурсы и процессы, необходимые для того, чтобы добиться великолепных показателей в бизнесе.
Девять элементов этой модели можно определить следующим образом:
Руководство - каким образом поведение и действия административной команды и остальных руководителей вдохновляют, поддерживают и поощряют культуру высококачественной работы.
Политика и стратегия - каким образом организация формулирует, использует и пересматривает свою политику и стратегию и превращает их в планы и действия.
Управление людьми - каким образом организация полностью раскрывает потенциал своих сотрудников.
Ресурсы - каким образом организация эффективно и рентабельно управляет ресурсами.
Процессы - каким образом организация идентифицирует, управляет, пересматривает и совершенствует свои процессы.
Удовлетворенность покупателей - чего достигает организация в отношении удовлетворения внешних покупателей.
Удовлетворенность сотрудников - чего достигает организация в отношении удовлетворенности своих сотрудников.
Влияние на общество - чего достигает организация в деле удовлетворения потребностей и ожиданий местной общины, своей страны и мирового сообщества в целом.
Результаты бизнеса - чего достигает организация в отношении достижения поставленных целей бизнеса и в деле удовлетворения потребностей и ожиданий всех, кто финансово заинтересован в ней или представляет собой группу влияния. Организации, взявшие на вооружение модель EFQM, осознают важность измерения качества работы и постоянно работают над тем, чтобы сделать свои измерения максимально полезными, однако они понимают, что количественная оценка проблемы сама по себе не означает ее решения. Всегда существует опасность того, что менеджеры будут тратить все свои силы на анализ, а на исправление ситуации их просто не останется.
2. Понятие и сущность кадровой политики организации
Под кадровой политикой правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.
Кадровая политика должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций - основного звена управления народным хозяйством.
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.
Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешне хозяйственной деятельности и т.п.
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.
Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:
Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала;
Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов;
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.
Основными направлениями кадровой политики организации являются:
проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
планирование потребности организации в персонале;
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
подбор и расстановка персонала;
разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
рационализация затрат на персонал организации;
разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;
разработка программ занятости и социальных программ;
эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
управление нововведениями в кадровой работе;
обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.
Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:
разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;
обновить положения о подразделениях кадровой службы;
провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации;
перейти на контрактную систему найма;
ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
разработать программы профориентации и адаптации персонала;
разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
создать информационную систему по законодательству;
компьютеризировать работу службы управления персоналом;
создать службу безопасности организации, если ее нет;
разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.
Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.
1 Общая роль служб персонала
Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, имеющим отношение к работникам организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной.
По сути дела, отделы ЧР (человеческих ресурсов) предоставляет советы и услуги, которые помогают организации делать свои дела с помощью людей. Это своего рода служба доставки. Д. Ульрих (1998) утверждает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается».
Более опытные отделы ЧР (человеческих ресурсов) нацелены на достижение стратегической интеграции и согласованности между разработкой и осуществлением политики УЧР (Управление человеческими ресурсами) и практическими методами работы по найму. Стратегическую интеграцию можно назвать вертикальной интеграцией - процессом, гарантирующим то, что стратегии отделов ЧР интегрированы в бизнес-стратегии или «соответствуют» им. Концепцию согласованности можно определить, как горизонтальную интеграцию - разработку подкрепляющих друг друга и взаимосвязанных политики и практики обеспечения занятости.
2 Организация служб персонала
Организация и комплектование отделов ЧР непосредственно зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной отделу ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать. Не существует стандартного соотношения между количеством сотрудников службы ЧР и общим числом работников. Оно может меняться от 1: 80 до 1: 1000 и более. В 128 организациях, исследованных в ходе опроса один сотрудник службы ЧР приходился в среднем на 109 работников.
На это соотношение воздействуют все упомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем, посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых ими услуг. Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня предполагает, что следует принимать во внимание следующие принципы:
Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться генеральному директору и входить в совет директоров или по меньшей мере принадлежать к менеджерам высшего эшелона или руководству, для того чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную роль в формулировании и интеграции стратегий и политики ЧР. На практике, однако, так случается гораздо реже, чем хотелось бы. Только в 4 из 10 организаций, в ходе исследований, был отдельный директор, отвечающий за ЧР;
В децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки обязаны нести ответственность за управление собственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром;
Службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимого минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику группы в сфере человеческих ресурсов. Она способна обеспечивать ресурсы всей группе на уровне менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набору кадров и развитию карьеры. Она также при необходимости занимается вознаграждениями и дополнительными льготами для руководителей высшего звена. Центр может координировать ведение переговоров по поводу рабочих отношений в тех случаях, если достижение трудовых соглашений децентрализовано и особенно если эти соглашения относятся к условиям работы, таким как рабочее время, выходные дни и дополнительные льготы для работников. Несмотря на то что рабочие ставки в разных дочерних компаниях могут различаться, как правило, желательно разработать согласованный подход к предоставлению льгот. В последнее время в отделах ЧР наметилась тенденция выступать в качестве «сервисного центра», предоставляя совместные услуги в сфере ЧР другим отделам организации;
Кадровая служба должна быть в состоянии обеспечить тот уровень консультаций и услуг, который необходим данной организации. Эти услуги могут предоставляться непосредственно или с помощью аутсорсинга;
Отделу ЧР необходимо быть способным оказать требуемый уровень поддержки и услуг с должным диапазоном видов деятельности.
Среди предоставляемых отделом ЧР услуг могут быть:
Обеспечение человеческими ресурсами;
Развитие руководителей;
Обучение;
Управление вознаграждениями и отношениями между работниками;
Охрана труда и техника безопасности;
Информационные системы ЧР и вопросы занятости в целом.
В крупном отделе каждую из этих функций может осуществлять отдельный сектор, но их возможно и скомбинировать различным образом.
При организации кадровой службы и подборе сотрудников для нее следует учитывать ту роль, которую она играет в формировании стратегии и политики в сфере ЧР, в посреднической деятельности и реализации необходимых нововведений. Кроме того, эта служба должна обеспечивать квалифицированные и экономичные по затратам услуги по таким направлениям, как подбор новых сотрудников, обучение, оплата труда, охрана труда и техника безопасности, а также ведение кадровой документации. Этим нельзя пренебрегать: доверие к службе персонала и ее репутация среди менеджеров подразделений зависит в основном от качества услуг, которые она оказывает внутренним заказчикам. В самом деле, важно, чтобы сотрудники отдела кадров помнили, что менеджеры подразделений являются их заказчиками и им следует обеспечить высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы их требования.
Важнейший принцип, о котором следует помнить, организуя работу отдела ЧР, - это то, что он должен соответствовать потребностям данного предприятия. Всегда будет некоторый выбор структуры, которую можно использовать, но делать его нужно на основе анализа того, в каких услугах кадровой службы нуждается организация. В этом причина большого разнообразия практических воплощений деятельности отделов ЧР.
человеческий ресурс кадровый технология
3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работ о получателей.
Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
1 Структура оперативного плана работы с персоналом
Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура); удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); текучесть кадров; потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае; наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать:
таблицы, графики, цветное оформление материала;
однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Планирование привлечения персонала- планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Выделяют два вида адаптации:
Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Планирование высвобождения или сокращения персоналаимеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации; по инициативе работника, т.е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования персоналаосуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персоналв первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:
основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.
4. Особенности современного кадрового менеджмента
По сравнению с традиционным менеджментом, включавшим в себя такие этапы как планирование, организацию, контроль за выполнением, функции современного менеджмента включают в себя более широкий набор функций, который, к тому же, постоянно пополняется и расширяется.
Новые функции современного менеджмента включают в себя:
необходимость развития способностей, позволяющих быстро изменять стратегию в случае возникновения внешних или внутренних угроз;
развитие личной конкурентоспособности, продвигающей личностный рост и позволяющий повысит конкурентоспособность своего подразделения;
расширение межличностных и сетевых коммуникаций посредством личного общения и с помощью современных компьютерных информационных сетей, позволяющих экономить время; постоянное самообучение и обучение новым методам и технологиям управления;
осознание своей социальной ответственности и роли оказываемого влияния на подчиненных, необходимость придерживаться общечеловеческих ценностей при принятии любых управленческих решений, создания «теплой» дружественной атмосферы внутри подразделения, к примеру, организуя праздники и поздравления для подчиненных, различные корпоративные мероприятия, можно еще больше сплотить коллектив подразделения;
необходимость комплексного обеспечения подчиненных всем необходимым в процессе труда - материалами, информацией, средствами труда;
необходимость участия менеджера в различных проектах, основанных на применении новых интеллектуальных методов и технологиях, составляющих наиболее ценный нематериальный актив любой компании; включение в деятельность менеджера задачи по формированию положительного имиджа компании на рынке и своего собственного имиджа внутри компании, по совершенствованию взаимодействия с клиентами фирмы и по увеличению отдачи вложенных в деятельность компании инвестиций.
1 Кадровые технологии
В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.
.Лизинг персонала
Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия трудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все чаще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистника.
К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.
Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами.
Так, многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными проблемами:
политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;
высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании;
сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов.
В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.
Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга - предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации.
По аналогии с физическим капиталом первый вид лизинга можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации.
За рубежом аренда специалистов охватывает практически все категории персонала. В России наиболее распространен лизинг офисного персонала, персонала департамента продаж, технического персонала и рабочих.
2 Лизинг персонала в России
За рубежом кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентства отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компаниям, в них нуждающимся.
Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Таким образом, проблемами являются урегулирование вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей.
Термин «лизинг персонала» является прямым переводом с английского «personal-leasing». С точки зрения российского законодательства термин является некорректным, так как человек не может быть предметом арендных правоотношений. В соответствии со ст. 3 Федерального закона от 29.10.1998 №164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» предметом лизинга могут быть любые не потребляемые вещи, в том числе предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности. Ст. 130 Гражданского кодекса Российской Федерации к недвижимым вещам (недвижимое имущество, недвижимость) относит земельные участки, участки недр, обособленные водные объекты и все, что прочно связано с землей, то есть объекты, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно, в том числе леса, многолетние насаждения, здания, сооружения.
К недвижимым вещам относятся также подлежащие государственной регистрации воздушные и морские суда, суда внутреннего плавания, космические объекты. Вещи, не относящиеся к недвижимости, включая деньги и ценные бумаги, признаются движимым имуществом.
Таким образом, понятие «аренда персонала» и «лизинг персонала» в гражданском законодательстве РФ отсутствует, что не позволяет с юридической точки зрения использовать указанные термины.
Но несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.
Преимущества и недостатки лизинга персонала
Преимущества:
Уменьшение административных и временных издержек по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности и прочее;
Набор нужного персонала в короткий срок в любом объеме;
Снижение затрат на компенсационные пакеты, не предусмотренные для временных сотрудников, либо минимальные;
Возможность менять сотрудника неограниченное число раз;
Возможность нанять понравившегося сотрудника в постоянный штат;
Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;
Сокращение издержек на временное привлечение высококвалифицированных специалистов;
Другие преимущества, зависящие от конкретной формы лизинговой схемы.
Сотрудникам лизинг также дает определенные преимущества:
стабильное положение для лизинговых сотрудников (непрерывность стажа, оплата отпусков, больничных листов, оздоровительных мероприятий и пр.);
возможности для студентов;
возможность найти работу (по статистике 10% получают предложение о постоянной работе).
Недостатки:
Дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Плата за услуги кадрового агентства составляет обычно 12-18% суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. Кроме того, на всю сумму начисляется НДС;
Возможная нелояльность сотрудников к компании.
Аутстаффинг персонала
К услуге аутстаффинга прибегают самые разные компании: производственные, торговые, сферы услуг, банки. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания.
В этом смысле аутстаффинг выгоден для компаний, которые не имеют возможности увеличить штатную численность сотрудников, но нуждаются в них для выполнения своих задач. Это, например, малые предприятия или предприятия, находящиеся на упрощенной системе налогообложения, которые имеют штатные ограничения. Также к этой группе относятся компании, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, автоматизации системы управления предприятием, и они не видят смысла временно "раздувать" свой штат.
Услуга аутстаффинга востребована компаниями, которые хотят сосредоточиться на основном бизнесе, например, оказание IT-услуг и передают непрофильные функции сторонней организации. Таким образом, получая конкурентное преимущество в области своей специализации.
Достаточно часто аутстаффингом пользуются западные компании, осваивающие российский рынок. Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или "разгрузить" ее при больших объемах работ.
При оформлении сотрудника в штат провайдера (аутстаффинг) Исполнитель ведет на сотрудника кадровое делопроизводство в полном объеме, т.е. сотруднику рассчитывается и выплачивается заработная плата, оформляется и оплачивается больничный лист, оформляется и начисляется отпуск и компенсация за неотгуляный отпуск.
Достаточно часто клиенты приходят к аутстаффингу опосредованно, т.е. начиная сотрудничество с провайдером с заказа, например, аутсорсинга кадрового делопроизводства или подбора персонала.
Аутстаффинг отличается от лизинга
Аутстаффинг - это вывод персонала за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера. Провайдер услуги, зачисляя сотрудников клиента в свой штат, берет полностью на себя все обязательства по оформлению трудовых отношений, ведению кадрового делопроизводства, начислению и перечислению заработной платы и всех установленных законодательством налогов и сборов, оформлению больничных листов, предоставлению различных справок работникам. Он также предоставляет все льготы и гарантии сотрудникам, установленные действующим законодательством РФ.
Лизинг персонала - это предоставление согласно требованиям заказчика необходимых специалистов для выполнения различных проектов. При лизинге сотрудники все время находятся в штате компании-провайдера, стаж работы у них непрерывный, независимо от интенсивности работы у компании-заказчика. Воспользоваться лизингом имеет смысл, например, при необходимости временной замены штатного специалиста; привлечении дополнительного персонала на сезонные работы; при проектной работе. Сотрудники могут быть предоставлены в лизинг на срок от 1 дня до нескольких месяцев.
Стоимость услуги аутстаффинга определяется в каждом конкретном случае индивидуально, в зависимости от количества передаваемых сотрудников, срока, на который они передаются, объема работ, которые предстоит осуществлять провайдеру по переданным сотрудникам.
Некоторые провайдеры формируют цены, исходя из фонда заработной платы переданных сотрудников. Но поскольку трудоемкость кадрового делопроизводства и расчета заработной платы не зависит от зарплаты сотрудников, для которых производятся эти операции, то все больше провайдеров отходят от этой схемы.
Аутсорсинг персонала
С развитием кадровых технологий всё больше в практику работы отечественных компаний входит такой популярный на западе метод, как аутсорсинг персонала, т.е. кадровый аутсорсинг.
Востребованность услуги аутсорсинга персонала, предлагаемой кадровыми агентствами, в ближайшем будущем будет расти.
Само понятие аутсорсинг все более прочно закрепляется в современной бизнес-среде. С некоторого времени оно даже стало модным. Этому, в целом положительному процессу, во многом способствует определенная пропагандистская деятельность, которую проводят сами субъекты рынка - компании-аутсорсеры.
Кадровый аутсорсинг является одной из разновидностью аутсорсинговых услуг. Понятие кадровый аутсорсинг включает в себя комплекс работы с кадрами:
Аутсорсинг подбора персонала (рекрутинг);
Аутсорсинг кадрового делопроизводства, юридическое сопровождение;
Аутсорсинг бухгалтерии (начисление заработной платы, расчет налогов);
Аттестация и обучение;
Организация корпоративных мероприятий;
Формирование корпоративной культуры.
Чем же кадровый аутсорсинг отличается от услуг по подбору персонала, оказываемых кадровыми агентствами, аутсорсинга бухгалтерского учёта или аудиторских услуг, юридического консультирования, обучения на курсах и т.п.?
Главный критерий, который позволяет провести классификацию - длительность. Иными словами, если какая-либо функция (кадровый учет, подбор персонала, начисление и выдача заработной платы и так далее) передаются одной компанией в другую по длительному договору, то данный договор является аутсорсинговым. Обычный срок такого контракта - от года до трех-пяти лет. Если же услуга носит разовый характер (восстановление бухгалтерского баланса, разовый поиск специалиста на вакантную должность), то данный вид взаимоотношений между компаниями аутсорсинговым не является.
Другой существенный момент - это исключение бизнес-процесса, передаваемого компании-провайдеру, из деятельности заказчика. Притом, что до момента заключения договора, предприятие самостоятельно выполняло данную функцию. Иными словами, не имеет смысла оставлять в кадровой службе специалиста по учету и ведению трудовых книжек, приказов, личных карточек и прочее, если функции кадрового делопроизводства переданы на сторону.
Выгода и недостатки аутсорсинга
Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.
снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно: сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице); экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда) освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект); увеличение качества получаемых продуктов или услуг:
Фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя - здесь также возможен синергетический эффект):
использование специализированного оборудования, знаний, технологий;
снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса: использование конкуренции на рынке исполнителя;
сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);
разделение и частичная передача другой компании рисков; дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) - повышение инвестиционной привлекательности фирмы.
Недостатки:
При использовании аутсорсинга в России проявлялись следующие его недостатки:
уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании - аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;
недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;
наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия;
увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях).
Также существуют общие проблемы:
Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу);
Неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов);
Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка»;
Большая текучесть персонала.
Заключение
В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики.
Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования человеческих ресурсов, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.
На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:
Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде;
Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы;
Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы;
Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства - человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности;
Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.
Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
Список использованных источников
1. Балашов А.П. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 281 с.
Бурганова Л.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов / Л.А. Бурганова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 139 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ТК Велби. - 2009. - 502 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 528 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - пер. с англ. - 6-е изд. - СПб.: Издательство «Питер», 2006. - 864 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушин. - 10-е изд. - М.: Новое знание, 2007. - 336 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 720 с.
Основы теории управления: учебник для вузов / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. - 2004. - 560 с.
Управление организацией: учебник для вузов / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.
Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 240 с.
Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров направления 080200 «Менеджмент». - М.: МИИТ, 2013. - 157
Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: учеб. для слуш - ей / М. Армстронг. - М.: Учебник для слушателей, 2004. - 825 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
