Более долгосрочные стратегические цели компании. Цели организации (предприятия, компании)

В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• - цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
• - цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей».

Например, тактические цели выводятся из стратегических, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные (тактические и оперативные) цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих стратегических целей. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» -- «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» -- «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW -- «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании -- «Достичь самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на рынке:

• * привлечь новых членов,
• * привлечь новых поставщиков,
• * усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании.
• * увеличить прибыль на... %:
• * снизить затраты на... %,
• * улучшить систему контроля качества,
• * добиться скидок от поставщиков.

Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не проводится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

• - утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;
• - занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);
• - расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;
• - интенсифицировать усилия компании по производству спорттоваров для женщин;
• - двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
• - повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Порядок и принципы формирования миссии и целей организации. Метод построения "дерева целей". Пути разработки системы целеполагания для ООО "ЗСП", характерситкиа его деятельности, организационная структура и функциональные связи, SWOT- и SNW-анализ.

курсовая работа , добавлен 07.10.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013


Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

реферат , добавлен 20.07.2008


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003

Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. Цели должны удовлетворять условиям:

• Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
• Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
• Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
• Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
• Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
• Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
• Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии.

Примеры формулировок стратегических целей

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах.

Стратегические цели. дерево целей

В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг. Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами. Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см.

Рис. 4). Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам. За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней.

2. 3. примеры стратегических целей

Пример дерева ресурсных целей организации В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%. В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней. В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании.

При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота. Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример.

Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей. Дерево целей компании (простой пример) Можно использовать и более простой вариант (см. Рис.
Стратегические и финансовые цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели - это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation (стратегическая цель) «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка». Domino’s Pizza (стратегическая цель) «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа.
Разумные цены, приемлемая прибыль». Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Цели организации (предприятия, компании)

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании. Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Стратегические цели компании примеры

Об авторе: А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III),профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегические цели фирмы пример

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.
Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль. Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний. Примеры формулировки стратегического видения и миссии Microsoft Corporation — производство программного обеспечения Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д. Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании) В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана. К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет. В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании.

Стратегические цели организации примеры

В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3). Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя. Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%.

Инфо

При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%. В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50. Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе.

Как компании определить свои стратегические цели?

При стремлении управлять компанией, ориентируясь на цели, необходимо сначала их разработать (в общем виде под целью понимается описание желания желаемого состояния чего-либо в будущем ).

А при этом возникает ряд вопросов:

• Как определить цели?
• С какой степенью детализации определять цели?
• Как увязать цели друг с другом?
• С чего начинать постановку целей?

Как определить факторы успеха, что бы помочь руководству компании выбрать правильную стратегию?

Для приведения стратегических размышлений в ясные и конкретные цели необходимо провести стратегическую сессию с целью выкристализации различных мнений в четкие цели компании. Построение ССП позволяет компании конкретизировать цели, ответив на вопросы четырех стратегических перспектив (финансы, клиенты, процессы, сотрудники). На базе данных ответов определяются стратегические цели компании.

Помня о том, что ССП отражает стратегию компании (подразделения) необходимо документировать ключевые факторы успеха, которые необходимы для дальнейшего развития компании. Компании для выбора своих стратегических целей необходимо проанализировать свою конкурентную позицию и определить факторы успеха, имеющие значение в этой отрасли. Например, если одним из важных факторов успеха является удовлетворенность клиентов, необходимо проанализировать ряд факторов, которые влияют на удовлетворенность клиентов. Из данных факторов необходимо выбрать те, которые имеют максимальный вес при оценке удовлетворенности клиентом. Если данных факторов оказывается большое количество необходимо еще раз пройтись по перечню выявленных факторов, чтобы понять по каким бы из них компания хотела бы выгодно отличаться от конкурентов на рынке. Также в этом списке необходимо четко идентифицировать, что является конкурентным преимуществом, а что есть обязательный набор для текущих рыночных условий.

Например, компания Мирс, являясь оптовым продавцом продукции Y, решила определить факторы, влияющие на лояльность клиентов. В процессе обсуждения к ним были отнесены следующие основные:

• Цена продукта
• Качество сервиса
• Скорость обслуживания
• Дружелюбный персонал
• Быстрота доставки
• Широкий ассортимент данной продукции

В процессе обсуждения факторов, которые ценят клиенты, было определено, что компании нет смысла и возможности дифференцироваться по цене (быть самой дешевой). Поэтому рассмотрение других важных факторов выявило важность такого фактора как качество сервиса. В тоже время, был сделан вывод о том, что инвестиции в качество сервиса не приведут к существенному увеличению выручки и дифференциация по качеству сервиса не даст конкурентного преимущества. Дальнейшее обсуждение дало понимание, что компания может заметно отличаться от конкурентов по такому фактору как быстрота доставки (имея очень сильную систему логистики) и широкий ассортимент продукции, имея эксклюзивные контракты с некоторыми поставщиками.

Данный пример показывает, что существуют такие факторы успеха, достижения по которым компания считает приемлемыми на текущий момент и не планирует их существенно изменять. В тоже время, другие факторы, являются стратегически значимыми и позиционируют (соответственно дифференцируют) компанию на рынке. К ним относится:

• новое по содержанию позиционирование
• изменение структуры целевых групп клиентов
• формирование новых компетенций.

Такие факторы называются «потенциалами успеха», а связанные с ними цели стратегическими. А успешная стратегия базируется на понимании различий стандартных требований и «потенциалов успеха». Поскольку те факторы, которые стратегически значимы и позиционируют компанию на рынке, а также эти достигнутые конкурентные преимущества требуют активной защиты от конкурентов. В ходе построения системы ССП проводится уточнение важнейших стратегических факторов, формирующих конкурентное преимущество компании на рынке и дифференцирующие ее от основных конкурентов. Некоторые факторы предполагают постоянный мониторинг и сравнение их с достижениями конкурентов. Но в ССП в качестве целей, эти факторы не попадают. Это естественно и очевидно, если сравнить базовые требования и потенциалы успеха в бизнесе. Если стандарты конкурентов по базовым требованиям достигнуты, то инвестиции в дальнейшее улучшение этих показателей, как правило, не оправдано. Базовые цели не включаются в ССП, а измеряются диагностическими показателями. Следует также осознавать, что стратегия содержит не все возможные цели, а только те, которые позиционируют компанию на рынке. Данные цели отличаются от тех, которые необходимы компании для осуществления оперативной деятельности. То есть, сбалансированная система показателей - это модель стратегии, но не модель предприятия. Отличительная особенность ССП в том, что она информирует о приоритетах, а не о расчете плановых и фактических показателях деятельности. Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число целей, включаемых в ССП. Компромисс большого и недостаточного числа целей достигается с помощью принципа «двадцать достаточно». По пять целей на каждую из четырех перспектив. Следует иметь в виду, что эти двадцать целей ССП составляются для верхнего уровня. При каскадировании целей для подразделений и сотрудников их число увеличивается до необходимого количества (в крупной компании может быть до ста и более). Учитывая простую и сквозную логику построения ССП и ее каскадирования, в управлении такая система не слишком сложна.

Одна и та же цель в зависимости от ситуации и стратегии компании в одной компании может быть включена в ССП, а в другой нет. К примеру, такой показатель как удовлетворенность персонала и текучесть кадров. В одной компании, у которой этот показатель составляет 10% может быть включен в ССП, а в другой этот фактор успеха, где уровень текучести кадров составляет всего 2% -туда не будет включен, как находящийся на приемлемом для компании уровне.

При формировании ССП используется методика, при которой цели выражаются как вербально, так и количественно с помощью показателей (индикаторов), которым присваиваются целевые значения. Для каждой цели определяются стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей. Особенность заключается в том, что мероприятия выводятся непосредственно из разработанной стратегии.

Для реализации стратегии необходимо ориентироваться не только на достижение целей, но и на выполнение запланированных мероприятий. Результат может быть достигнут только при их совместном рассмотрении. Так как ориентация на достижение целей - это ориентация на достижение будущего состояния при выполнении определенных действий. Ориентация на реализацию мероприятий концентрирует внимание на отдельных действиях, вне зависимости от достижения целей. ССП предполагает реализацию принципа последовательной связи цели и мероприятий.

Примеры стратегических целей для отдельных перспектив без знания стратегии, для которой они определены, сложны в понимании.

Для стратегической перспективы «финансы» целями могут быть:

• увеличение рентабельности,
• увеличение операционной прибыли,
• увеличение выручки и т.д.

Для стратегической перспективы «Клиенты» примером таких целей могут стать:

• расширение рыночных позиций,
• повысить удовлетворенность клиентов по ключевым процессам,
• перейти в новое стратегическое позиционирование от клиентского сегмента Х к клиентскому сегменту и т.д.

В стратегических перспективах «Процессы» определяют, какие процессы должны приносить какие результаты, чтобы компания достигла целей, поставленных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Если к примеру, компания выбрала стратегию снижения затрат, то стандартными целями перспективы «Процессы» будет формулировка «развивать стандартизацию». Стратегической целью перспективы «Процессы» может быть так же сокращение времени разработки продуктов.

При формировании целей для «клиентской» составляющей и «процессов» важно постоянно проверять есть ли у компании ресурсы для достижения поставленных целей. Если у компании нет ресурса для этого, то ей необходимо заложить формирование необходимых возможностей и способностей организации в перспективу «Персонал». Для этой перспективы могут быть использованы цели - обучить сотрудников навыкам Х, разработать систему мотивации, основанную на целевом управлении и т.д.

При формировании ССП необходимо понимать, что не может быть каких-то типовых систем ССП. Это связано с тем, что ССП привязана к стратегии. А если в одной отрасли будут компании с одинаковыми стратегиями, то между ними не будет дифференциации.